一个CEO的血泪教训：创业七年，我犯过的那些错

七年前，在腾讯曾拿到“C”等级，几乎要被劝退的王信文，决定出来创业，跟几位从腾讯出来的同事们一手创办了游戏公司“莉莉丝”。

很快，凭借着《刀塔传奇》单月收入超2亿的亮眼成绩，莉莉丝一跃成为游戏行业的一匹黑马。

之后，莉莉丝趁热打铁，游戏出海，全球布局，如今莉莉丝一度成为出海中国游戏公司的收入前五名，比肩的都是上市大厂，如腾讯、网易、IGG等。

亮眼的成绩背后，作为创始人的王信文（中欧创业营四期校友）有着大把“辛酸泪”，他回顾自己过去七年的创业经历，总结出自己犯过的几大错误，希望这些血淋淋的教训能给同在创业的你带去一些启发。

以下内容摘自王信文个人公众号“王信文”（ID：kenny_ideas）：

今天写写我在创业的近七年中，犯过的几个常识性错误和不容易被发现的高级错误。

先说“常识性错误”，也叫低级错误，这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。

01 不关注竞争对手

牛逼的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”

微信的创始人张小龙，最近在点评“子弹短信”APP的时候也说：“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。”

听起来都特别有道理，对不对？我曾经也是这么觉得的。因为我们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年。那个时候，我也从来不看竞争对手的游戏。

直到有一天，我下了一堆友商的产品体验了一下，才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度，已经大大超过了我的想象。

于是我才明白：了解竞争对手，其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。

用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你，但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好，一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。

关注和了解竞争对手后，初级的方法是：照抄。而高级一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。

贝索斯没有告诉我们的是，其实他的公司有个“竞争情报组”（competitive intelligence）。在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜，可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作，就是在其他电商网站上大量购买商品，评测他们的各种服务，然后汇报给贝索斯。

02 不想花大力气招聘关键人才

设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？

过去几年，我大部分时候都选择了前者。为什么呢？因为这样做最轻松啊。

但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。

03 不相信管理

这点说起来特别可笑，但确实是真事。我在之前的公众号中写过，我曾经在腾讯工作了近4年，但混的特别差。没有带过任何人，没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中，我甚至被打了“C”，几乎是劝退的意思。

我创业之初的几个重要伙伴，也都是来自腾讯。但是因为我在腾讯的资历比较浅，所以我找来的人，也都没什么管理经验。如果他们当时就知道我被打了C，估计都不会跟我一起创业。

但是好死不死，创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人，也能做成事，这让我更相信了一件事：管理不重要。

一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。

1）我看不惯对各种执行细节指手画脚，并美其名曰“扁平化”的管理。

公司人少的时候，问题还不严重，可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。

更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成是“老板的事情”。

现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。

2）选择关键岗位负责人时，我不看重管理经验，只看重专业能力。

结果就是我选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是团队的整体产出完全不行。带团队，真的是需要经验的。专业能力，和带团队能力，是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。

3）我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。

前面说了，因为我自己就是绩效考评的受害者，所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了：他们需要来自公司的反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。所以2017年，公司到了300人的时候，我才在同事们的压力下，把绩效考评补上。

终于有一天我明白了，如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚，那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了，就应该老老实实学习大公司的做法。管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。

04 用KPI驱动业务

说完常识性错误，也就是低级错误，现在我们说说我创业以来犯的“高级错误”。

所谓高级错误，就是这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情，还在被商学院以及很多创业者被作为正面案例。

先说第一条错误，用KPI驱动业务。KPI（Key Performance Indicator），简单来说，就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等等。这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图，图上是马化腾瞪着眼睛看着你，下面写着一行字：“KPI完成了吗？”

用KPI来驱动业务会带来什么问题呢？可能带来2个问题。

1）短视

2016年，我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次，我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会，讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。

也许是那天我情绪上来了，也许是受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响，我要求团队必须达成目标。并且，为了增强团队的动力，我承诺了一笔数额不菲的奖金。

结果你猜怎么样？团队果然达成了30%的增长目标。但同时，也带来了另外一个后果：产品数据在接下来的几个月里显著下滑。

等我仔细回顾时，才发现：为了达成目标、获得奖金，团队对产品做了非常短视的改动：把一些商品做了大幅的打折，并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品，以很低的价格卖出去了。

于是我才明白：制定短期目标，并且让目标跟奖金强挂钩，就是在逼团队变得短视。

一个季度太短，那一年够长吗？有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润，这也会让公司变得短视。

亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示，他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。但是苹果的CEO库克的薪酬，却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在，相信应该不会是这样的。

2）动作变形

如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率，会导致什么结果？会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人，显然，这与医院救死扶伤的初衷相违背。

大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是，理发师一定会一边剪头发，一边喋喋不休地劝你办卡。

我国很多的法院，以“调解率”作为法官的重要考核指标。法官的基本职责，从公正审判，变成了调解矛盾，类似居委会大妈的角色。

所以，即使是看起来很好的初衷，在KPI的强指引下，也会导致动作变形。

综上所述，KPI是一无是处吗？也不是。如果要完成的目标非常清晰，且完全知道该怎么做的情况下，是可以用KPI的。我有个在招商银行工作的朋友，KPI有20多个，甚至还有“级差地租系数”这样非人类能理解的指标。如果KPI能定成这样，也许是有效的。

05 以差异化、创新为目标

2014年～2016年间，我在公司成立了一个名为“孵化中心”的部门，专门做各种新项目的预研工作。这些新项目，都有一个明确的立项标准：一定要创新，一定要差异化，否则不做。

我为什么会把创新看得这么重呢？一方面，我把过去的成功归因到创新上。另一方面，我听到了一种非常吸引人的理论：与其更好，不如不同。

把创新看得重，以创新为目标，对吗？错了。且这是一个新手非常容易犯的错。

做公司，本质就是要做出符合他人需要的产品和服务。他人就是一切。而“创新”，是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的，其实不是创新。他人需要的，就是“更好”。

我去现场看过几次锤子手机的发布会。每次看完，我都会为罗永浩捏一把汗。因为锤子手机在“创新”上投入的实在太多，而在“更好”上投入的却又太少。

作为一个每天被使用六七个小时的随身设备，用户需要的不是“无限屏”，“TNT大屏操作系统”这样不太实用的创新。用户需要的，就是更好的屏幕、更高清的摄像头，更流畅的系统。

创新并不代表更好，现有的产品之所以流行，说明本身就不是很差。一个创新的，但不比现有产品更好的东西，其实是非常糟糕的。

这也是为什么，我们公司“孵化中心”曾经做出来的产品，虽然是创新的，但大部分都非常失败。

为什么说这是一个新手容易犯的错呢？因为新手很容易以自我为中心。或者说，大部分正常人都是以自我为中心。

“我创新，所以我牛逼。你们不喜欢，只是因为你们品味太差。” 这是每一个创新者的内心独白。

翻看我去年写的公众号，现在有些已经看不下去了：因为确实有些文章写的太自我、太矫情了，完全没考虑读者的接受度。站在用户视角来思考，需要经过长期的训练。甚至同样的人，换一个领域，这种训练都还要再来一遍。

那么“差异化”这个词对不对呢？

只有一种差异化是对的：用户定位的差异化。比如别人的手机是卖给年轻人的，我的手机是专门卖给老年人的，所以把字体设计得特别大，这是对的。或者我的手机是专门卖给非洲人的，针对黑人做了面部识别和美颜，这也是对的。除此之外，所有刻意地追求差异化都是错的。

与其差异化，不如更好。这是一个非常痛的领悟。

说了这么多，其实相信里面的很多观点会引起争议，传播效果也肯定不好。不过，我还是希望能把自己反思说出来，里面说的故事都是真实发生的，犯过的错都是血淋淋的，希望对你有所帮助。